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華為,阿里巴巴都在用的總結方法:復盤,不會復盤的人,提升得慢

2019-07-11 21:34  《4PS呼叫中心國際標準研究中心》  咨詢電話:17317241681(微信同號)  


每年到了年中或者年尾都要進行總結,項目每個關鍵節點結束的時候要進行總結,遇到突發事件解決以后,也要進行總結。

總結時,叫上團隊成員,坐在會議室,開始冗長乏味的會議,大家痛苦的坐著,聽著領導的表揚,發言,訓話,這樣大家痛苦一下午都沒有結果。

那要如何做好總結呢?你可以試試復盤這個方法,這是一種快速有效地從經驗中學習的結構化方法。

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1 那什么是復盤呢?

復盤原本是一個圍棋術語,指下完棋,棋手重新擺一遍下棋的過程,以探討得失,總結當時有無更好的應對招數。

那復盤用到企業里面,又稱行動后的反思或者回顧,是目前知識管理實踐中應用最為廣泛的工具之一。復盤是一個簡單而有效的過程,使團隊從過去的成功中得到經驗,在過去的失敗中得到教訓,以改進未來的表現。它是一個結合了技術和人為因素的快速報告工具,為團隊提供一系列反思一個項目,活動,事件或者任務的機會,以便下次可以做的更好。

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在聯想,“復盤”是聯想通過企業實踐總結出的重要方法論,也是常出現在柳傳志口中的高頻詞匯,已成為聯想人的工作習慣,是企業文化中的重要方法論之一,是指工作做完了再回顧一遍,目的是不斷檢驗和校正目標,不斷分析過程中的得失,便于改進,不斷深化認識和總結規律。在聯想30年的成長過程中,復盤對企業的發展和組織智慧的積累都起到了重要作用。

華為有一種復盤方法叫“民主生活會”, 它是華為始終堅持的一種自我批判的方式,會議每三個月或者半年舉行一次,要求全體中高管理層參與,包括任正非。

在日本豐田企業公司,復盤則是更為系統化的精益工作方法——A3報告, 就是把問題的源頭、分析、糾正和執行計劃在一種A3紙上表達出來并及時更新結構。A3報告已經成為一種標準方法,可用于總結并解決問題的方案,進行狀態報告以及繪制價值流圖。

在阿里巴巴,馬云喜歡下圍棋,用復盤這個方法來進行項目和人才的管理。阿里大復盤每年至少做兩次,第一次復盤在每年3月份左右,第二次在十一左右。除了大型復盤,還有事件復盤和組織復盤。

在5月10號,阿里日集體婚禮上,馬云做為證婚人表示:在阿里談戀愛吵架以后是要復盤的,靈魂四問,要問為什么吵?吵什么?吵能解決問題嗎?怎么能不吵?可見馬云是多么喜歡復盤。

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2 復盤跟一般的總結有什么不同呢?

1)結構化

復盤有形式和流程去保證有過程,有產出,有跟進。

2)導向性

復盤更強調學習,對于個人,團隊與組織能力都是一種提升

學習有N種方式:向書本學、向身邊人學、向自己過去的經驗與教訓學。而我們每天的工作中,每時每刻都在發生向自己過去的經驗和教訓學, 而復盤就是向自己學習的一種高效方法

3)參與性

復盤都團隊成員集體全程參與,后續還伴隨集體行動, 在這個過程中,個人,團隊,組織能力都有提升。

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3 復盤中存在的誤區

1)搞復盤不是搞批斗

復盤是對事不對人,是為了后續提升人和組織的能力而做的,而不是秋后算賬的手段。

有些領導在復盤的過程中,看到了很多失敗的事情,然后就開始對發脾氣,看是誰做的。 這樣復盤一次,以后就再也沒有人敢說話了。

2)報喜不報憂

很多人參與復盤時,因為種種原因,害怕暴露自己的不足,只說成績,不談缺點。這樣實際上失去了學習、改進、提升的意義。

大家面子薄,都怕得罪人,然后開始互相吹捧,看著大家挺和諧,其實沒有任意意義。

3)團隊成員參與不夠

在團隊復盤會議中,每個人的參與程度不同,受到很多復雜而微妙的因素影響。主要癥狀包括:完全不參與;揣摩上級意圖,不表達自己的看法;少數成員過于活躍,幾乎主導了整個會議;相互指責,難以達成共識;“老打岔”,使討論過程一再中斷。

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4 復盤前準備工作

1)參會人員的事先準備

“凡事預則立,不預則廢”,在復盤會議開始之前,要做好所有準備工作,包括時間、地點的選擇,設備與設施、數據與資料的準備,人員的協調與預熱等。否則,很容易出現“該到的人沒到”、缺乏相關資料、設備故障等問題。

還有就是對于每個到會的人,需要讓他們提前思考,這里有三個問題可以考慮:

在這個項目,任務或者事件里

哪些是做的好的?

哪些是做的差的?

有什么改進的方法?

每個寫三點,這樣到會以后不會沒有話說。 做到大家都參與。

2)主持人事先準備

團隊復盤會議,本質上是一個結構化的團隊學習過程,需要有效的引導。引導者必須保持中立,要關注團隊互動的過程,通過提問、總結、調解等干預手段,確保會議按既定議程進行,并達到預期效果。

同時,引導者還要運用恰當的復盤形式和干預措施,營造適宜反思、學習、交流的氛圍,確保參與者相互信任、開誠布公、實事求是、有效參與,并鼓勵自我反思、深入探詢。

所以支持者需要提前準好問題,這次項目的目的,目標等等。

3)準備茶點,水果

可以準備一些茶點,水果,讓大家邊吃邊聊,輕松一點,會更好的做總結。

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5 那復盤應該如何做?

復盤四步法, 總共分四步,經過這四步,回顧,評估,分析,總結,得出行動計劃是一個很好的結構化學習方法。

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1)回顧目標

目標是評估的基準,也是復盤的起點,回顧目標就是要回想一下當初的目的或期望的結果是什么。

對于目標,可以使用現在流行的OKR目標管理法,可以查看我的文章:“一管就死,一放就亂”, 那是你沒有用過谷歌的目標管理利器OKR。

OKR = Objective + Key Result

目標(Objective)是驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔的描述,用來衡量我們要做什么。

關鍵結果(Key Result)是一種用于衡量目標達成的定量描述,用來回答我們是否達成目標。OKR迫使我們把模糊的地方具體化,不斷把目標定義轉化為清晰,可實現的結果。

對于一個團隊,有一個OKR,然后把團隊的OKR分到每一個人,這樣得到每個人的OKR,這樣,當我們需要復盤的時候,我們就目標可以回顧。

為什么要回顧目標,這是我們復盤的標準,我們要看是否達成我們的目標。

就拿我們最近的一個項目來說的,我們團隊的OKR就是

目標: 完成產品第一期開發,測試, 上線

關鍵結果:

01) 完成產品第一期的需求

02)完成產品第一期的設計

03)完成產品第一期的開發

04)完成產品第一期的測試

05)完成產品第一期的上線

在這一步,可能出現沒有目標或者目標不清,那就是“無源之水,無本之木”了,這個時候,應該回想之前的狀況,然后客觀地提煉出目標,如果目標不明確,至少有一些關鍵成功或者里程碑式的標志。

對于目標如果缺乏共識, 則需要大家共同討論,得到一個共同的目標。

總之,在這一步,要得到一個共同的目標,為接下來的評估成果做好準備。

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2)評估成果

評估結果要對照原來設定的目標,看完成情況如何, 這一步基于與其目標,把目標執行的過程中亮點和不足都提出來。 在這一步,大家一個一個的過,每人必須說出三點,如果人多的,至少要說出一點,這樣保證大家的參與。

我們的產品執行過程中的評估結果

亮點

01)項目的開發順利,雖然中間因為需求的變動有不少的改動,但是還是按時,保證質量完成了任務。

02)測試很好的完成了測試任務,而且幫助需求完善了需求。

02)開發和測試溝通順暢,保證了項目平穩的完成

不足之處

01) 項目的需求變動太大,在項目開始之后,還有需求大的變動, 而且有些需求不夠細化。

02) 開發的標準發布太晚,應該是在開發之前就發布,在項目進行到半個月的時候發布,導致了項目重新改動。

在這個過程中,需要的是把所有的亮點和不足之處提出來,在這個過程中不要討論,因為如果討論, 那就不能得到所有的成果,沒有重點,導致會議冗長,繁瑣,與會者既看不到全局,也無法把握關鍵。

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3)分析原因

分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關鍵原因。這是復盤過程中最關鍵的環節, 影響到我們從復盤中學到什么,學到多少。

在這個階段,需要會議主持人把成果做個總結,只討論重點內容, 抓住主要矛盾,圍繞核心問題和關鍵挑戰進行分析,努力使其產生實效。

我們項目的成功因素

成功的關鍵因素(主管/客觀)

01)開發經理帶了好頭, 把開發的重點,難點自己搞定,這樣其他人再做的時候,就輕松了很多

02)測試不但關注了測試方面相關的工作,而且主動的關注了需求的變化,完善了需求。

03)大家有事情直接溝通,減少了誤解。

失敗的關鍵因素(主管/客觀)

01)技術經理前期忽視了開發標準,導致沒有及時發布。

02)沒有框死甲方需求表動,導致后期的改動。

在這個過程中,許多人將問題歸咎于外部因素,對自身責任卻避而不談或設法推脫。這種封閉、防衛的心態,使復盤失去了真實性和公正性。

建議領導者帶頭反思,以影響他人;同時,以理性的態度看待復盤,多從自身查找原因;此外,還需明確各自責任,以學習為導向,切記“對事不對人”

如果只盯著錯誤或不足看,就有失偏頗了。事實上,通過復盤,找出真正奏效的關鍵因素或者值得堅持的做法,也是相當重要的。只有這樣,才能一步一個腳印,夯實成功的基礎。

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4)總結經驗

總結經驗,包括得失的體會,以及是否有規律性的東西值得思考,還包括下一步的行動計劃。 這是最后一步,耕耘、播種、澆灌的話,這一步就是收割。

我們總結了經驗是:

01) 對于標準,無論是需求標準,UI標準,開發標準,測試標準,都應該比實際工作先行,可以邊做邊完善, 但是一定要有。可以參考大公司比如騰訊,阿里,百度的標準。

02)對于需求,一定要比客戶想得多,在開發之前,把需求搞清楚,落實下來,這樣后續開發就不會有大的改動。

03) 對于需求,開發,測試加強溝通,減少誤會,把事情做好。

行動計劃

01) 在產品第二期之前,把需求標準,UI標準,開發標準,測試標準完善起來

02) 在產品第二期之前, 把需求定下來

03) 對于每天晨會,增加一個問題環節,把大的問題,在會議上作一個溝通,更多的跟進。

這這一步,我們可以得到教訓,挖掘時間背后的規律,可以通過提問,引導大家思考:

在這些事項背后,隱藏著哪些值得改進的規則或政策?

本次復盤與其他類似項目,有哪些共性的根因?

我們是否又犯了之前犯過的錯誤?

對于這些共性的問題和重復的錯誤,我們應該怎么辦?

這樣可以比“就事論事”更進一步。

對于后續的行動,必須有清晰的后續計劃,包括開始做什么、繼續做什么、停止做什么;同時,注意區分輕重緩急,明確資源匹配與人員分工,把后續改進計劃落到實處。

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6 總結

聯想董事長柳傳志說:“一件事情做完后無論成功與否,坐下來把當時預先的想法、中間出現的問題、為什么沒達成目標等因素整理一遍,在下次做同樣的事時,自然就能吸取上次的經驗教訓。這就是復盤。”,

復盤的目的不是為了總結報告,而是為了更好的做接下來的工作,所以最重要的是復盤后的行動,只有行動起來,才對得起那一下午的復盤時間,才能進步。

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